在日常工作中，产品项目的迭代是以人作为源动力的。团队中每个成员的力量虽然有限，但凝聚起来的力量却超乎想象。所以我们需要组建一支团结一心的项目团队，去齐心协力度过难关。
团队中的每一个成员均是一个独立的个体，他们会有自己独特的思维方式、做事态度、风格习惯等等。而成员间则需要取长补短弥补不足，并不断磨合相处方式，最终才能更好的筑造团队的能力水桶。但如何才能在短时间内建立起成员间的联系，并尽可能让所有人敞开心扉，劲儿往一处使呢？这就会考验一个产品经理的团队沟通协调能力了。
团队管理是项目环节中所用到的一种管理方法，我们需要根据自身情况去组建起适合的项目团队，并凝聚团队各成员力量，去攻克项目中所遇到的艰难险阻。它的核心原则为：
合理组建团队，凝聚成员力量
为了梳理清楚团队管理的整体思维框架，便于宏观对其进行了解，于是汇总了相关的知识脉络，如下图所示：
前言
在工作中，每个岗位的职责和能力各不相同。而由于一些项目会更耗费人力物力，并需要一定的开发周期，所以我们经常会组建团队去完成它。不仅仅是因为术业有专攻，更重要的是团队的力量要远远大于分散的个体。
而由于不同企业的规模、项目体系、开发流程等不尽相同，所以我们需要把团队模式进行分类，然后根据自身情况去选择适合的模式。
在团队成型后我们需要让大家心往一处想、力往一处使，于是提升团队凝聚力迫在眉睫。而该如何团结每一个成员呢？又该通过什么样的方式去激励他们呢？
1、团队组建
说来也很尴尬，产品经理虽然名称中带有“经理”二字，但其实只是一个职位的称呼，并无职级之分。既然和团队中的所有成员都属同一职级，那么如何才能让大家都心甘情愿的配合工作，这就需要考验一个产品经理的无领导授权能力
无领导授权的优势在于因为没有职级之分，所以产品人员可以更好的融入项目团队，便于成员间的沟通交流，从而助力项目推进。这样的团队更有活力，工作氛围也较轻松愉悦。因为哪怕最亲密无间的同事，如果有上下级之分的话，也都会有难言之隐
但凡事都有利弊，无领导授权的劣势同样一目了然。大家都是为了产品服务的，作为推动项目落地的中间人，没有权利也就意味着没有绝对的话语权。导致一些问题出现分歧后，大家都只是做无谓的争论，而没有人最终拍板决定。况且团队成员都是平等的，也会有成员质疑凭什么听你的？
如果大家是齐心协力为了产品，而不是为了争抢话语权，那么争辩的过程还是非常有意义的。因为核心目的都是为了产品可以茁壮的成长，从而提供给用户更好的服务。当然，还有好多产品经理通过自身的人格魅力，在不断感染着团队中的成员，而不是借用上级命令去压下级的处理方式
涉及项目团队组建主要是通过两个会议，一个是立项会议，另一个是需求评审。一般情况下，是在立项会议中分配各部门人力资源，在需求评审时正式组建项目所属团队
立项会议
首先是立项会议，这种会议并不常开，一般都是大型项目或者从0-1搭建一个功能时才会展开。主要与会的人员有：你、你的领导、前端负责人、后端负责人、测试负责人以及与之相关的其他产品经理等，有的时候还会需要视觉负责人一同到场
我在之前的文章《项目流程管理 —— 因地制宜随机应变》中，对立项会议的内容进行过具体说明。但所讲的更多适用于中型项目或者一些已确定战略目标等核心的项目，而下面要讲的，则会更加全面细致的对项目内容进行分析。主要讲解的涵盖以下4个方面：
1、项目背景 战略层
2、产品规划 范围层
3、商业价值 结构层
4、功能需求/非功能需求 框架层
而说到这里，你可以通过产品设计的5个层面与立项会议所要阐述的相结合：
战略层、范围层、结构层、框架层、表现层
在立项会议中除了表现层以外，其他内容基本都涵盖在内。因为立项的意义就在于从宏观角度对项目整体进行描述，而具体的实现方法、做到什么程度等细节问题就如同表现层一样，不需要过多介绍
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