原本觉得需求评审也就那么回事儿，大家应该都差不多这么做的，没啥好说的。不过前不久有一位同学问起来我们是怎么做需求评审的，然后发现有一些团队的做法可能还不大一样，他们也还踩着我们之前踩过的坑，他们还在探索更好的方式，于是决定将我们的“玩法”写下来，也许能给困境中的小伙伴一些启发。 【阅读全文】

周会周报，看似众所周知，但当PMO把这一话题列入讨论候选列表时，居然获得了大部分项目经理的积极投票，看起来这里头似乎有不简单的疑问和困惑。 【阅读全文】

应用变更管理系统是在软件开发中心范围内广泛使用的变更管理工具。该系统立足我行现有变更管理体系，将银监会课题成果转化为信息化系统，实现了变更申请、变更评审、评审会、部门预审等功能，共涉及10大模块、106个功能子项、50余个接口，力求控制变更风险、提高变更管理工作效率。 【阅读全文】

作为项目管理人员对WBS肯定不会陌生，它是每一个项目管理人员所必须掌握的项目管理工具之一。如果你不懂WBS，那可以肯定你绝对不是一个合格的项目管理人员。如果没有对WBS有一个系统的概念，那么WBS使用过程中必然会或多或少出现问题，影响WBS的使用效率。 【阅读全文】

作为财富项目中心长期扎根一线的实施交付人员，我们在任何一个项目中，避免不了与各方面的人打交道，包括客户、销售、QA、需求、开发等等，为了更清晰简单地阐述主要的内容，我们不从人员的具体角色细分干系人（这类分法大可参考PMBOK或互联网），而只是从“项目的目标”出发，将干系人按照《西游记》中的人物“标签化”，并提出如何去“管理”干系人。 【阅读全文】

项目管理无非是明确做什么、怎么做、以及做到何种程度的一门学问和实证科学。这些一般都落实在两个基准上：一个是项目范围baseline，一个是项目计划baseline。在这两个基准里，WBS扮演了最重要的角色。 【阅读全文】

为有效贯彻“市场为导向，客户为中心，效益为目标”经营理念，对公客户营销与管理系统作为全行重点项目于2016年2月24日被批准立项，项目范围包括“对公客户管理和统一视图、客户价值分析与分类、客户营销流程闭环管理、对公产品管理、大数据分析与挖掘、机构和客户经理业绩考核”等，未来将作为各级行行长、部门主管、网点主任、客户经理、各专业条线人员工作必备的客户... 【阅读全文】

要清楚地认识到，确定项目的分解结构就是将项目的产品或服务、组织和过程这三种不同的结构综合为项目分解结构的过程。项目经理和项目的工作人员要善于将项目按照产品或服务的结构进行划分、按照项目的阶段划分以及按照项目组织的责任进行划分等有机地结合起来。也就是说，我们应该将项目的WBS、PBS以及OBS组合起来综合运用。 【阅读全文】

挣值管理系统（EVMS）有效集成了项目的范围、进度和成本，他是对详细计划的持续度量。在国防领域，EVMS有着悠久的历史，美国国防部要求承包商必须通过EVMS的使用来证明项目得到有效管理，能合理跟踪成本和进度。因为历史原因，数据按月统计而不是实时汇报，但EVMS依然能很好地展示趋势。最大的抱怨在于：EVMS目前只是一个汇报工具，而不是一个管理工具。 【阅读全文】

谈到知识管理，许多人会想到项目管理中的文档管理，好像项目中只不过需要管理管理数据、文档而已，好像和传统的项目管理中的文档管理没有什么区别。知识管理用来管理文档当然可以，但如果仅能用来管理文档，那这知识管理确实没什么特别的。就称持这种想法的人为“武断主观论者”吧，首先来看看他们所犯的几个认知错误。 【阅读全文】

平安某B端互联网金融平台级产品，作为平安集团的互联网金融战略的重要一环，在很短时间内组建起了200+人、多地多团队协作的大型产品研发团队。该产品引入了创新的业务解决方案，并需要打通平安各家专业公司的产品及服务。随着团队的发展壮大，管理复杂度急剧增大，需求管理透明性、需求沟通成本、产品与研发协作效率、各个实施Site及标准产品间资源争抢等各种问题日趋凸显。 【阅读全文】

WBS（工作分解结构）是WorkBreakdownStructure的英文缩写，是项目管理重要的专业术语之一。WBS的基本定义：以可交付成果为导向对项目要素进行的分组，它归纳和定义了项目的整个工作范围每下降一层代表对项目工作的更详细定义。无论在项目管理实践中，还是在PMP，IPMP考试中，工作分解结构（WBS）都是最重要的内容之一。 【阅读全文】