项目管理无非是明确做什么、怎么做、以及做到何种程度的一门学问和实证科学。这些一般都落实在两个基准上：一个是项目范围baseline，一个是项目计划baseline。在这两个基准里，WBS扮演了最重要的角色。
WBS不是项目管理知识领域体系十大知识领域中的一个知识领域，它是项目范围管理知识领域中最重要的知识要素，是项目启动阶段到项目计划阶段最重要的衔接点，是实行项目挣值管理（EVM）的基础，也是项目管理中最难以突破的难点之一。项目管理业內人士有人把WBS称为项目实践的第一道门槛，也有人用它来检验是否真正按项目来进行管理的标准。
项目管理最重要最基础的功夫主要在五个方面：组织好团队、理解分析透彻项目背景和项目实施的环境、做出一个正确完整高质量的WBS、做出一个比较符合实际运行的进度计划（基线计划）、做好干系人的沟通，其中做出一个正确完整高质量的WBS是最见专业功底的，同时它也是对项目经理人最基本的技能——分解能力和集成能力——的检验。我们的项目经常遇到的情况是系统开发出来以后，客户不断的提出新需求，每天追着项目组和开发人员解决问题，甚至投诉报怨到管理层，一个项目做了很久仍感觉总是做不完或总是难以进入实际操作，项目就象是一个“无底洞”，没完没了的往下做，以致于项目组纳闷这到底属于临时性的、特定时限性的项目性工作还是持续周而复始的运营工作，项目组成员也是“肥的拖瘦，瘦的拖垮，实在做不下去的就拍屁股开溜”。
近期，随着我对项目管理方法论及严密的监管、直接干预和指导，甚至有时会骂人，我们的很多项目经理和部门主管、经理对如何制定一个高质量的WBS感到无从下手和束手无策，对一个高质量的WBS在项目管理方法和实践中真正的作用和意义不得其解或困惑重重。为此，特摘录《有效的工作分解结构》和PMI的《工作分解结构（WBS）实践标准（第2版）》这两本书的重点章节以飨我们长期奋战在一线的各级PM和主管、经理们，特别是那些有志于在项目管理工作领域有所成就、希望在该职业道路上继续走下去以及希望借助WBS工具解决目前现实实践中遇到的问题和困惑的人。
No.1：《有效的工作分解结构》摘录
WBS原理、步骤和审查表
本章包括3部分内容，总结了《有效的工作分解结构》一书前面章节的所有内容：①WBS原理；②项目经理在开发WBS时要遵循的实际步骤；③项目经理在审查WBS时可使用的一个推荐的审查表。
审查表，就象前面章节讲述的WBS模版，不是代表思考，它的使用是要方便对某些元素的思考。
图1重复了第2章中的一般WBS，但是将其扩展为包括附加信息的结构。这个图展现了不同类型的项目和典型的下一级元素类型，以及不同类型的横向关联元素。
图一：一般的工作分解结构元素
一.WBS原理
下面是一组WBS原理集，分别讨论了每一个原理。
WBS顶层
l一个项目群WBS的第二级包括一系列的项目或生命期阶段，也包括一个项目群管理元素。
l在项目群WBS的每个阶段（或项目）下的工作分解对该阶段（或项目）是唯一的，反映了该阶段末要产生的可交付成果。
l一个项目群WBS中的项目或阶段都把项目管理作为第一级的一个分解元素。
一个项目的WBS是面向产品的、服务或结果的。第二级分解将取决于类型。
产品项目
l一个产品项目WBS的第二级元素通常包括主元素和其他主要可交付成果。以及支撑产品工作的主要横向关联。
l产品的第三级元素反映了产品的自然结构。
横向关联元素是集成性、分析性或过程性的元素。
服务项目
l服务性项目的第二级WBS元素是主要的、需要支撑项目总体目标的工作领域。
l服务性项目的WBS元素是相似任务的分组，这些WBS元素通常能够分配给一个个人或组织。
lWBS元素细分到与父项分类或分组相关的子领域或职能。
l一个新服务性项目的WBS可以用任务逻辑分组法（即自下而上的方法）来开发。
结果项目
l结果项目的第二级元素是为达到结果所公认的标准过程步骤。
l结果项目的第三级元素是父级元素内的标准过程步骤。
通用原理
lWBS覆盖了项目工作的全部范围，不在WBS中的工作也不在项目中。
l所有的可交付成果或输出产品都在WBS中得到表示。
l每一级元素的总和都代表了次高级元素工作的百分之百（第二级所有元素的总和是项目工作或成本的百分之百）
l每一个元素中的工作都等于其下属元素工作的总和。
l细分应该是有逻辑性的，并要反映产品、服务或结果的本质特征。
l每一个WBS元素都应该代表一个离散的工作元素，这些工作可以在WBS字典中进行描述。
l每一个WBS元素都应该有一个唯一标识符。
lWBS元素的描述最好使用名词，如有必要，加上形容词。为了便于理解或是出于文化背景的原因，WBS描述要尽可能包括动词和修饰成分。然而，它们不能认为是活动，因为活动是通过WBS元素下发生的行为元素定义的。
l每个WBS元素中的工作都可以用WBS字典来详细的描述，WBS字典可能成为工作陈述或工作授权文档的基础。
l项目管理在所有的WBS中都是第二级元素。
l项目利益相关者应该参与WBS开发。
l在项目利益相关者WBS后，WBS应该成为基准。
l成为基准的WBS应该有一个正式的变更过程。
lWBS应集中于项目输出或可交付成果，它不是一个组织图，也不是一个进度计划或资源表。
l最低级WBS元素应该是在活动以上的那一级——工作包级。
l最低级WBS元素应该允许对项目管理的足够的控制和可见度。
l所有WBS的分支的最低级不必是一样的。
l最低级不必太详细，否则会增加管理负担。
lWBS不反映元素间的时间关系或横向关系；所有的结构关系都是纵向的。
二.开发一个WBS的步骤
开发一个WBS的推荐步骤如下：
1.识别项目目标。（这将支持步骤2和步骤3。）
2.通过明确的识别主要输出是产品、服务或是结果来确定项目的类型。
3.
l如果项目的输出是产品，第二级应包括产品名称、次要产品名称和横向关联元素，确保所有的项目输出都与第二级元素有关；
l如果项目的输出是服务，第二级应包括不同类型工作的顶级分组以及项目管理元素，识别尽可能多的活动，并将它们按与工作领域相关的逻辑关系进行分类（自下而上的综合）；
l如果项目的输出是结果，第二级应包括为实现结果所采取的必要的、公认的主要步骤以及项目管理元素。
4.
l对于产品型WBS，将产品元素分解为产品的逻辑物理结构，把横向关联元素分解为支持工作；
l对于服务型WBS，把第二级WBS元素分解为逻辑职能工作领域；（接第7步）
l对于结果型WBS，把第二级WBS元素分解为要达到元素的目标或输出所采取的特定的标准过程；（接第7步）
5.审查每一级工作元素，以保证确认了全部的工作；加上必要的元素。在产品型WBS中，确保加上了必要的集成元素。
6.继续将元素分解到工作包级，直到进一步分解可能会违背上述原理。当下一级可能是活动或未知时，请停止分解，直到完成了进一步的分析或计划。
7.与项目主要干系人一起审查WBS，并进行必要的调整，以确保覆盖了项目的所有工作。
三.WBS审查表
表1展示了一个项目团队用来评估WBS充分性的审查表。
表1WBS审查表
可以将WBS简单的想象为项目工作的大纲和帮助编制一种“一次咬一口”的计划和进度计划的工具。
No.2：《有效的工作分解结构》摘录
定义WBS质量
1.引言
什么是高质量的WBS呢？如何制定高质量的WBS？《项目管理知识体系指南》认为质量是“一系列内在特性满足需求的程度”。其中包括符合要求和适用这两层含义，也就是说，要满足产品（这里指WBS）的既定目标。如果说某一具体WBS是高质量的，那么必须首先确认此WBS已经达到了最初创建时设定的目标。
WBS的质量取决于两条基本原则。本章将介绍这些原则，并逐一阐述一个高质量的WBS针对每条原则的具体特点。本章也同时指出低质量WBS的负面影响，并为项目经理提供了评价具体在建WBS的工具。本章包括以下章节：
lWBS质量原则1
lWBS质量原则2
l高质量WBS实例分析
l问题诊断清单
l总结
2.WBS质量原则1
一个高质量的WBS是指其创立满足了项目的所有使用要求。
满足使用要求的WBS又有两个原则。其中，一个子原则是概括每个WBS的核心特点；另一个是概括WBS与应用相关的特点，即基于其具体的环境和应用来描述WBS。
A.WBS质量原则1——核心特点
任何WBS都必须体现一些核心特点，正是这些特点使WBS能够满足项目的具体需求。
至于核心特点，不管是否已包含在WBS中，它们都代表一个WBS所必须至少具备的属性。在评价或制定WBS时，从其是否体现了这些核心特点上，就能够判断它是否是个高质量的WBS。我们可以认为，具有以下核心质量特点的WBS具有核心质量：
l是以可交付成果为导向的项目元素的集合。
l定义了项目的范围。
l明确工作内容，并将项目范围传达给所有的利害关系者。
l包括项目范围所定义的所有100%的工作。
l涵盖内部调动、外部的，以及即将完成工作的中期可交付成果，包括项目管理。
l在创立的分解结构中，每个分解层次上都包含有其上一级层次上的所有100%的工作。
l包括工作包，有利于清晰地识别为了交付工作包所必须完成的任务。
l提供图形、文本或表格形式的项目范围分解结构。
l包括以名词或形容词，而不是动词来表示的元素。
l在层次结构上排列所有主要和次要的可交付成果。
l每个元素都有一个编码，其无论在何种表示方式下，如图形式或大纲形式，都清楚地代表元素的层次属性。
l最少含有两个层次，其中至少一个层次是被分解了的。
l由将具体实施项目工作的人来创建。
l创建时，得到了来自学科专业人士专家以及其他利害关系者（如财务和业务经理等）的技术支持。
l随着项目范围的渐进明细而不断改进，直到完成以项目范围为基准。
l根据项目变更控制而不断更新，保证在以项目范围为基准以后仍不断改进。
B.WBS质量子原则2——与应用相关的特点
另外一些与应用相关的特点随不同的WBS而不同。这些特点使WBS的应用能够满足具体项目、行业或环境的特殊需要，或者使WBS能够以特定方式应用在个别项目上。
至于与应用相关的特点，WBS的质量取决于WBS元素的具体内容或类型是否充分满足了创立WBS的所有需求。也就是说，WBS满足的项目需求越多，则WBS的质量越高。即使一个给定项目没有充分利用所有这些特点，一个高质量WBS也可以用来满足所有项目需求。
与应用相关的特点有利于WBS在具体情况下的实施应用。其中包括，但不局限于以下方面：
l进行充分的层次分解。WBS被分解到有利于有效管理的详细层次，这些适当详细划分的层次随组织或项目的不同而不同。
√WBS分解的深度与项目的规模、复杂程度以及计划和管理所需要的详细程度有关。
√限制所有可交付成果的规模和定义，以便于进行有效控制。但是，它们即不应太小，导致额外的成本控制；也不应太大，导致不利于产品的管理和相关风险的识别。
l提供足够的细节，有利于了解所有项目工作。WBS有利于规划和定义项目产品、服务或成果（可交付成果）的细节。但是，为满足对项目细节的规划，需要WBS详细到什么程度却不是一成不变的。例如，对现有模版用一个产品号来描述就足够了，但是，对即将设计的部件可能就需要更加详细的描述。为了确保清楚地介绍WBS元素的目的，WBS词典中应包括一个详细解释有关WBS元素具体信息的条目。这样会最大限度地减少对WBS,乃至对项目范围的误解。
l适用于根据项目或组织的具体要求进行跟踪。有些项目或组织会要求非常详细的、工作包层次的绩效报告，而有些则只要求概要性的、WBS主要层次的报告。
√WBS提供逻辑的汇总点，有利于跟踪绩效完成情况、资源分配、成本及进度执行情况。
√WBS提供合适的管理控制点，有利于进行项目交流，控制项目范围、质量及技术水平。
总之，WBS为评估绩效和进展情况提供了一套行之有效的机制。
l适用于控制活动。有效的WBS项目细分层次便于平衡管理层的控制需要。WBS在复杂性、风险及项目寄来的控制需要之间提供了有效平衡。
√周期短、简单的项目可能只需要WBS高层次的几次绩效评估，而较大型的、复杂的项目可能会需要在工作包层次的许多中期检查和评估。
√WBS元素需要充分细化，以满足绩效衡量及责任目标的要求，从而有利于有效的计划和监控。
l可以根据每个项目的具体需要，包括一些特殊的WBS元素。有些项目可不包括以下所述的大部分WBS元素，而有些项目则只要包括其中一个或两个。
√有些项目的WBS包括集成、采购、供应链管理、信息/交流、行政管理、文件、培训及软件开发等元素。
√代表分包或外供的可交付成果的WBS元素必须和分包商的WBS中的对应元素相一致。
√WBS也可以包括人力投入量元素。
√在适当的时候，WBS中可以包括反映不同生命期阶段的可交付成果，例如：计划、分析、设计、生产、测试及实施等阶段。
√适当的时候，例如在IT行业，WBS元素可以反映产品开发期内的不同可交付成果。
l在适当层次分配责任。有些项目或组织要求在非常详细的工作包层次分配责任，而有些可能只需要在汇总是主要层次上分配责任。
√每个WBS元素可以分配有一个负责的个人、分包商或组织部门。
√通过在责任分配矩阵（RAM）所识别的、与组织分解结构（OBS）相关的WBS元素间建立直接关联，WBS提供一个机制，用来记录各个可交付成果的责任人。
√WBS元素明确了细分层次和责任人，有利于项目管控。
l提供一个简明、清晰、组织合理的结构来满足项目管理和监控的需要。项目层次分解的逻辑方法可以根据项目和组织的不同而不同。
√WBS分解层次平衡了项目定义与数据收集和报告要求之间的关系。
√WBS元素要符合相关的组织结构和财务结构。
3.WBS质量原则2
WBS质量特点适用于所有层次的范围定义。
项目WBS、项目集WBS及项目组合WBS之间没有原则上的区别。其中任何一个较高层次的高质量WBS与单个项目层次上的高质量WBS具备完全相同的特点及属性。他们只是在内容和范围的广度上有所区别。
4.高质量WBS示例分析
此WBS示例是基于一个组织按客户要求的规范生产自行车的假设案例。此示例中的分析说明参照高质量WBS所应具有的特点。图4-1描述了案例项目的简化WBS。这是一个自行车设计和生产的项目，此WBS示例包括此案例项目的工作内容。
A.层次1
这个层次包括生产自行车所需的全部工作范围，其中包括所有直接的或间接的工作。层次1是总产品，通常是一个单独的WBS元素。此WBS示例中，最顶层次由产品名称和一个WBS编码共同表示，以便与其所属的项目集或投资组合中的其他WBS加以区分。但情况并非总需如此。对于一个单独的项目，最顶层次或层次1的编码就没有必要了。当最顶层次没有编码时，WBS其他场次的编号也需要做相应调整。
B.层次2
这是第一个分解层次，是对工作范围中主要内容的较高层次的分解。它包括产品的基本组成部分以及集成和项目管理两项内容。框架部分只要包括座位和把手，也是连接车轮及其他部件的部分。曲柄部分包括脚踏板、轴承、曲柄及链轮。刹车系统包括闸皮及连接车轮、闸线、控制杆等的机械装置。传动系统包括前、后传动装置、闸线和控制杆。这个层次的编号为*.*，如框架部分的编号为1.1.
C.层次3
此层次把层次2的各个元素分别分解成更小的组成部分。值得一提的是，编制WBS时应永远坚持100%原则。此层次开始把项目分解成具体的、有形的可交付成果。根据项目生命期把集成分解成中间的可交付成果。此层次的编号为*.*，如后轮的编号为1.3.2。
D.层次4
同样，层次3上的元素也可以根据具体情况进行进一步分解。工作的复杂程度决定了WBS分解的深度和层次数。例如，测试被进一步分解成三个元素，即组装前的零部件测试；控制质量及出货前的产品测试；以及交货、最后调试和客户验收的客户端测试。这层次的编号为*.*.*.*，如产品测试的编号为1.6.4.2.。
5.问题诊断清单
下面例举一些典型的由于主要WBS缺陷导致的项目问题诊断清单：
l经常超过最后期限，进度拖延。
√是否包括了所有主要和次要的可交付成果？如果在最初的WBS中没有包括所有的可交付成果，那么当发现了被遗漏的可交付成果时，就会导致项目进度拖延。
√是否充分定义了可交付成果，以便能够合理划分工作包？
√WBS是否有利于应用挣值管理技术？
l项目超支
√WBS是否为评估项目完成情况、衡量成本及进度绩效提供了有逻辑的基准点？
√WBS是否有利于应用挣值管理技术？
l个人不能使用新产品或新特性。
√可交付成果是否都分解到了更小、更具体的程度？例如，培训这一可交付成果有可能还没有充分分解，没有能够涵盖所有需要新产品、新工艺或服务的使用培训的个人。
√WBS元素是否可交付成果为主导？
√是否包括了组装或集成的可交付成果？是否包括了城市活动？
√是否定义了培训及实施的可交付成果？
l项目范围发生了变更并且难以控制。
√是否已经为项目创立了WBS？
√WBS是否把整个项目范围分解为可交付成果
√WBS是否提供了一定的灵活性来应付变更？
√通过变更控制程序批准了必要变更时，是否对WBS也进行了相应更新？
√WBS是否在变更控制之中？
l项目已经变成了一个日常进行中的项目，没有结束迹象。
√是否制定了项目实施后的维护计划？
√是否有具体的项目结束时间？
√WBS是否包括收尾阶段或收尾计划？
√此项工作到底属于项目还是如此的运营？
l项目团队成员不清楚自己的责任
√WBS元素是否定义了制造一个可交付成果的重叠责任？
√WBS提供的信息细分层次是否合理？其表示形式和结构是否为从事具体工作的人们所了解？如果是，是否已经提前就交流程序及决策机制达成了一致？
√WBS元素是否以具体、有形式的可交付成果来体现项目工作？
√是否所有的主要利害关系者，包括行业问题专家，都参与了WBS的创建和修订？
l计划中的一些工作没有完成
√WBS是否包含了所有要求的工作？
√WBS元素是否以可交付成果为主导？
√WBS是否根据可交付成果来组织编制的，而非程序步骤？
√是否在明确依赖关系和时间期限前就已完成了分解？
6.总结
建立高质量WBS需要满足一些基本特性。一个可以称得上高质量的WBS必须符合项目最初要求，并适用于项目。更简单地讲，它应该实现最初预定的目标。
总之，一个高质量的WBS应该：
l创立方法具有连贯性，只会根据用途变换关注的层次。
l满足项目需求。
l包括代表整个工作范围的所有主要元素。
l有利于经验丰富的项目经理管理不同程度的项目范围、预算、进度及风险。
