背景
平安某B端互联网金融平台级产品，作为平安集团的互联网金融战略的重要一环，在很短时间内组建起了200+人、多地多团队协作的大型产品研发团队。该产品引入了创新的业务解决方案，并需要打通平安各家专业公司的产品及服务。随着团队的发展壮大，管理复杂度急剧增大，需求管理透明性、需求沟通成本、产品与研发协作效率、各个实施Site及标准产品间资源争抢等各种问题日趋凸显。
平安科技敏捷教练团队应邀入场，帮助该产品线梳理整体产品需求管理过程中的痛点问题，基于领域经验并结合运用麦肯锡“七步成诗”方法，提出系统性解决方案，建立了价值驱动的产品需求管理整体流程。
A
>>多方访谈，挖掘痛点问题并印证假设
产品所涉团队分布在深圳、上海的多个职场，因重点关注产品需求管理过程优化，教练团队把上海产品团队所在职场作为主战场，同时在深圳研发中心也安排教练驻点，随时协同沟通。
对产品事业部CEO、产品上下游各个角色代表及团队负责人进行了详细访谈，被访谈人涉及市场、业务管理、产品、各研发团队，超过14人次。
通过全面访谈和各方信息印证，多方位多角度了解当前产品需求管理现状，发掘共性问题。
实时将前序访谈中发现的问题和假设，向后续访谈人员及领导层求证，及时调整后续访谈方向，确保获得信息的有效性。
B
>>信息收敛，清晰界定并聚焦现阶段关键问题
访谈过程中发现了产品管理过程中存在的较多问题，但改进不能一蹴而就，一定需要聚焦核心问题。我们应用“问题逻辑树”的方法（下图），将“产品需求管理薄弱”的客户原始诉求，分解出4个问题及若干子问题，并通过内部分析及与各方确认，明确当前团队最痛的2个问题：
●需求管理透明性低
●标准产品/标准功能建设乏力
问题逻辑树
C
>>关键分析，建立价值导向、平衡供需的产品需求管理流程
我们针对分析核心问题，从3个方向进行了关键分析，提出初步解决方案。包括：
建立统一的需求分类：和上下游就需求类型的统一话术达成一致，确保需求类型能覆盖团队当前所有开发的需求。
建立整体需求池及统一的的需求维护及分析机制：基于新的需求分类，对现有的需求池作清理，改变现行各团队各自维护需求清单、无统一需求交付视图、无法清晰跟进需求当前状态的状况。
优化需求全流程，建立向标准产品/功能建设倾斜的导向性：按时间线梳理整体流程，建立各类型需求实现流程模型；通过整体看板的信息透明和产品需求的中控台决策，实现各需求分类容量配比控制，将产品建设重点向标准化倾斜。
价值流图及资源导向规则
产品级整体看板
D
>>归纳总结，沟通并推进产品需求管理体系落地
基于上述步骤的分析，我们归纳总结整体产品需求管理的改进方案，与产品的领导层和上下游干系人分别进行了沟通，就改进方案达成一致，并得到了产品管理层和各团队负责人的认可。之后，我们与团队一起，进一步推进改进落地：
交付团队拆分：做资源容量进行预分配，将原来各类需求共用的交付团队直接拆分为三个交付团队，对应需求的三个一级分类（标准组件、客户实施、运营需求），从资源投向上确保产品标准化的投入。
资源容量分配
产品级需求梳理会运作：基于原有中控台的改进建议，强调需求价值分析、开发能力透明和整体风险控制，建立分层级的需求梳理会机制，以实现需求价值的一致认可，以及需求容量和开发能力的平衡。
产品级需求管理过程示意
细化操作流程：梳理细化基于实际操作层面的工作流程，选择管理支撑工具，设计工具承载方案，帮助需求管理体系有效落地。
回顾整个咨询过程，我们尝试运用了“七步成诗”的方法，在1周时间内快速、清晰的界定了客户问题和优先级，并针对性的提出各干系方均能认可的解决方案。这为后续的改进落地，奠定了良好的基础。
麦肯锡“七步成诗”
