本文提供了一个令人惊叹的例子，来解释为什么公司和项目组愿意投入精力来应用“周挣值”管理。
译者注：周挣值就是每周基于挣值的项目管理活动。大型复杂项目由于涉及单位多，数据收集较慢，一般按月管理。下文中提到的“实时管理”，就是周挣值管理。
背景
挣值管理系统（EVMS）有效集成了项目的范围、进度和成本，他是对详细计划的持续度量。在国防领域，EVMS有着悠久的历史，美国国防部要求承包商必须通过EVMS的使用来证明项目得到有效管理，能合理跟踪成本和进度。因为历史原因，数据按月统计而不是实时汇报，但EVMS依然能很好地展示趋势。
最大的抱怨在于：EVMS目前只是一个汇报工具，而不是一个管理工具。
译者注：CMMI/GJB5000A模型中对管理（manage）有明确的定义，在企业能力成熟度二级时多是控制为主，被动式；而到了三级，对过程的要求提升到了管理，主动式。“管理”强调预测，采取缓解措施，从趋势上尽早扭转。
EVMS应被视为：管理工具
“周挣值”是一项重要的管理工具，他能帮忙我们尽早缓解成本、进度和技术的风险，尽早识别潜在问题并采取措施。
什么是“周挣值”？他是工作进度、工作成果、实际成本三者基于周的统计（精确到小时）。很多人以为是要做每周的项目预算，其实不然。预算依然是按月来做，系统可将月预算分解为周计划。里程碑按月来规划，并按传统的挣值方法来统计，每周应对里程碑进行评估。而成本、进度和技术性能的偏差应确保能实时获取和分析。
周挣值vs月挣值
传统的月挣值中，成本、进度的偏差最快在第二个月才能被识别，纠正措施最快在第三个月才能实施。在周EVMS中，则提前到第二周发现问题，第三周采取纠正措施，第四周就能见到成果。整整提前了8周时间（见图1）。
图1
诺思罗普•格鲁曼的最佳实践:F18项目
为了证明每周挣值的必要性，我们看看诺思罗普•格鲁曼(NGC)和洛克希德马丁公司的最佳实践。
NGC的空战系统部门位于加州，是波音F18项目的主要供应商。NGC建造了F18超过40%的组件，包括中心系统、后机身、垂直稳定系统等。如今，F18项目被公认为项目管理的成功范例。这数十亿美金合同能够在规定的成本、进度内完成，并且全部性能指标都达到或超过了合同规定。这些都要归功于周挣值管理的应用。但最初他们也走了不少弯路，在1993年的项目回顾中（SAR），客户发现了成本/进度性能度量体系中的重大缺陷。1994年1月，一次检查重点检查了EVMS数据库的完整性和成本性能数据的质量问题。一个NGC内部的EVMS过程检查中，发现了数据完整性出现问题，经查，根本原因是NGC的EVMS过程存在问题。
在型号主管的带领下，项目组使用集成管理方法，其中包括了周挣值分析。图2中显示这种管理方法集成了成本、进度和质量，关键在于EVMS的有效实施。IPT是实施EVMS的保障，团队成员对自己承担的部分（SOW中规定）具有完全的责任、义务和权利。
图2 F18项目的EVMS
管理变革
管理变革后更迫切地需要每周采集数据。这种管理方法的变化经过6个月的培训才宣贯到位。每周都坚持用挣值来管理，持续18个月，这些数据远比单纯的成本数据更有意义。
最初，变革常遭到抵制。然而，在转变过程中，项目团队发现以下的实践已经被项目使用：
●每天，主管负责检查成品零部件、装配状态等
●每周，经营计划（operatingplans）和状态变化被汇总
●生产工程师评估每天工作完成状态，对比计划
●工程人员每周检查Build-To-Package(BTPs)和图纸发布
●业务管理（计划管理）人员实时提供支持（根据IPT需要，调整工作的优先级）
周挣值管理让以上过程规范化了，并且能实时展示。
诺思罗普•格鲁曼的核心体系被重新设计，来满足IPT团队的要求。今天，底层系统的数据已经和成本、进度系统连接，工作包与团队进度连接，从而诞生了新的系统，他存储在唯一数据库中，每周为IPT团队提供信息。各个团队的数据不断汇聚，形成型号的管理数据，为F18周性能评审会提供支持。IPT关注自己的数据和计划偏离。评审会成员包括：项目管理层、销售、IPT，国防合同管理局（DCMA）代表。
周挣值能够在F18项目中得到有效执行，是因为：高层义无反顾地支持；团队领导受过专业的训练并遵守纪律；各部门开诚布公地沟通。
周挣值提高了EAC的完整性。它能提早识别风险和机遇，将信息汇报道型号层面。它不仅提高型号管理、满足了客户目标，还改善公司财务现状，维护股东权益。
联合攻击战斗机（F35）项目的周挣值方法
F35项目在概念证明阶段（CDP）遇到和F18类似的问题。1999年，他们在EVMS中发现了异常。F35团队从来自各个公司的组员身上学习进度和成本管理的最佳实践，包括有诺思罗普•格鲁曼的员工、BAE的员工。并从CDP项目中吸取教训。
F35项目在概念证明阶段（CDP）遇到和F18类似的问题。1999年，他们在EVMS中发现了异常。F35团队从来自各个公司的组员身上学习进度和成本管理的最佳实践，包括有诺思罗普•格鲁曼的员工、BAE的员工。并从CDP项目中吸取教训。
F35团队认为改进团队管理的实践十分必要。团队希望开发EVMS过程来提高竞争力。以下步骤对团队的成功至关重要：
●采用诺思罗普•格鲁曼的周挣值最佳实践
●在CDP阶段就向客户展示数据
●通过小规模测试，展示工程和制造开发的能力
●持续过程改进
F35团队承诺管理主要供应商的过程使用周挣值方法。在1999年夏天成立了EVMS推进团队，由本文作者担当组长。这是个由来自多个公司，多个部门的人员组成，包括：洛克希德马丁，诺思罗普•格鲁曼，BAE，普惠公司，涉及到业务有：财务、计划、进度、EVMS、系统工程。
周挣值方法为IPT团队提供了及时的成本和进度信息，以便他们快速识别问题并采取措施。IPT需要更友好界面，高效实时的管理工具来提供在线的周性能状态报告。他们还使用了在线沟通工具加强团队沟通，他很好地集成了多团队（全部型号研发、制造人员）的信息。
供应商集成
供应商的项目管理能力是F35能否成功的关键。每周的成本和进度监控使得IPT可以持续关注里程碑和子供应商的表现。每周都能从供应商处获取他们的项目数据，包括团队的工作量。更重要的是，他方便了需方和供方之间的沟通，以实时管理代替传统的1~2个月的滞后管理。
成本/进度数据库（CSDB）
周挣值数据只包含工作量信息。如图3，每个公司（包含主要供应商）将他们自己的成本和进度信息提交到成本/进度数据库（CSDB）。CSDB中能无缝整合成本和进度信息。每个IPT成员和供应商对提交数据的真实性、准确性负责，这是非常重要的。将挣值数据存入统一数据库中（CSDB），方便能实时查看周挣值数据。同时，他也为IPT提供了关键路径、后期项目信息、技术性能指标、风险计划和型号性能等指标。CSDB存储着全部的成本、进度信息，允许各层级的管理者和客户都能公开地讨论。他为IPT和客户的（周、月）评审提供依据。
图3 F35周挣值报告
周EVMS循环
IPT需要对完整的周项目性能进行评估和分析，所以配备专业的业务管理师或成本/进度集成工程师（CSI）就非常重要。以下是一个典型的周循环：
●周一：IPT领导从信息平台中获取团队的活动信息，识别进度问题，信息整合师将结果录入成本/进度系统。
●周二：（周二的工作都由CSI完成）录入EV，检查BWCP、预算、EAC、工作包的数据。获取工作量的实际值并录入成本系统。
●周三：CSI录入数据到CSDB中，IPT领导分析数据，对偏差进行分析
●周四：进行管理评审
洛克希德马丁的F35团队基于周挣值进行了超过18个月的持续管理。每月的挣值报告中，累加了上一周的工作量EV、进度里程碑、风险问题。IPT团队每周检查技术进展和里程碑来决定是否采取必要的措施。如果成本、进度的偏差超过阈值，应制定缓解计划，该计划不仅要纠正偏差，也要满足技术目标。
一旦计划允许执行，要将其纳入性能度量基线中，并在完成时进行效果评估。确保空战系统能在进度和成本的约束内完成。如果缓解计划未达到预期，IPT领导会正式宣布项目出现成本超值或进度延期的预警。
团队对系统和过程的支持
EVMS应得到所有团队的支持。这不仅包括团队成员，还包括客户。数据要公开、共享、实时。客户了解所有每周的情况，并知道全部的成本和进度风险，及缓解计划。这需要双方建立信任。
团队合作对周挣值管理至关重要
F35团队是三个公司的集成团队，洛克希德马丁、BAE、诺思罗普•格鲁曼公司。他们领导不同的EVMS团队，并承担完整的责任和义务。
所有决定和变更通过一个扩大的团队来评审，并得到所有团队的认同后才能实施。所有团队成员统一着装，工服上绣着黄色JSF标签，但没有自己所在公司的标记。多数时间，我们都不知道周边的同事来自哪个公司。这种方法让沟通更顺畅。重点是IPT管理层和公司管理层能够无缝地沟通，避免非增值的活动，减少管理冗余。这个团队专注于如何让挣值更适合IPT管理要求，成为他们的管理工具。获得IPT的反馈和支持，了解他们的需求（如对数据、工具、格式、过程）。这种改进也是EVMS的必要组成部分。
IPT要求团队能跨越距离的障碍。时区因素的利用是项目的一大优势。每天的工作都已经规范化。团队同时在一起的时间很少，于是，email，网络会议、电话、文件传输等方法都可以采用。推荐的一种做法：在团队集成前，每个项目组应开发自己的方法。确保与工具集供应商建立相互信任的合作伙伴。
译者注：工具集供应商（toolsetproviders）应该是型号的信息化建设的总包单位，目前国内外大型工程的管理都推荐采用设计-制造总承包，或管理-施工总承包方式，主要是为了避免复杂工程中各单位互相扯皮，责权不清。
不要重复工作，所以应复用友商的最佳实践；使用已有技巧、过程和工具；让人员能胜任。并应考虑公司长期的战略，例如系统基础架构和工具集的部署。
培训
IPT成员每周都要陈述自己承担部分的情况，他们应首先了解自己数据的意义，并能向管理层进行解释。他们仅汇报异常情况，如果数据超过阈值，他们要进行检查，通过不断钻取找到异常数据源。我们有红色、黄色、绿色等性能指示器，IPT要求对黄色和红色进行解释说明。趋势预测得到的早期预警信息通过邮件形式发送给IPT领导。当超过阈值时，Email是自动生成和发送的。
洛克希德马丁的F35团队还进行了更高级的IPT和进度成本集成师（CSI）的课程培训。每年还要进行增强型培训。每一位IPT和CSI都要完成一星期的EVMS培训课程。课程包括：进度的方法论、关键路径方法、EVMS中各个指标的关系（帮助他们理解成本和进度偏差的趋势）。从而让他们能通过指标和偏差来跟踪工作的完成，确保在预算或EAC内完成项目规定的工作。
“这会花多少钱？”/“多久我能看到积极的结果？”
执行周挣值的成本
很多合约商和供应商一开始就认为，除非大规模的企业改革并购买昂贵的软件工具，否则他们不能做到挣值管理。很多公司已经部署了周报的工具。周挣值并非他们想象的那么困难。下面问题需要考虑：
●你有订单成本计算法吗？
●你有制造的标准吗？
●你有系统能提供小时、天、周的信息，包括工作量？
●你能识别Build-To-Package的状态吗，每天或每周？
●你的底层控制系统已经就绪了吗？
如果你已经有了这些工具和过程，要进行周挣值管理，唯一要做的事就是与成本、进度系统集成，以及为IPT和CSI提供工时来评估里程碑的进展。要重点强调的是，最初阶段需要更多的投入来支持（做周挣值需要付出更多的劳动），但随后会减少，因为多数的基础工作、解释、纠正计划已经完成或初始化了。
一次性的投资包括系统接口的开发，最初的周EVMS的启动培训。持续投资包括定期的培训，额外的CSI资源（取决于型号的规模和IPT结构），IPT和CSI的每周的性能评估的解释说明的培训（大概每周6个小时）
总结
项目经理需要每周来管理成本和进度，而不是每月。周挣值是这种管理方式的良好工具。它能更好地达到客户、项目和财务的目标。最大的挑战是改变反应式的管理文化，取而代之的是主动式，去实时管理成本和进度。周挣值是一个项目管理工具，他能协助项目经理/IPT领导尽早地识别风险，增加客户的信心，提高竞争力。实施周挣值最大的好处是实时管理。
（本资讯于2016-12-19首次发布）
