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【京东资深项目经理分享】跨部门大型项目管理实战

2018-11-05    来源:谢钊 京东信息化+
编者按:
  以下为个人实际过程使用的方法、工具、流程等;实践过程中不断总结和改进,望大家一起参与;
适合于跨职能、跨部门、跨业务、跨区域等大型项目;
 
一、总体说明
 
说明:
  其中分解的子系统按部就班推进即可,即使用PMP基本知识:整合、启动、规划、执行、监控、收尾;范
 
围、进度、成本、质量、风险、沟通、人资、采购;需求、设计、开发、测试、上线、运营;
组织结构,如:
【纵】运营、业务、产品、研发、测试、运维;
【横】商城、支付、IM终端、仓、配、客、采销、供应商等;
【数据流】订单、商品、库存、订单交互、履约、数据交互、仓储、配送、售后、客服、维修、退货等;
 
项目关键点:
【关键干系人期望管理】
老大们、业务、产品、架构、研发等
【目标管理】
始终如一和逐渐调整需灵活应对
【迭代交付】
提前定义好交付标准
【定期演示/回顾;
【透明化管理】
阶段成果、目标、人员、信息、系统等
【关键事件】
影响进程的任务,比如人、事、服务器等资源
 
执行过程中切记,作为项目管理者,尤其大项目管理者,尽量避免过多干预方案细节,原则即各司其职、职
 
责明确,以目标为导向充分发挥各自专业技能,把守好各自的关口,项目经理统筹。
 
项目经理心态
积极
主动
乐观
信任
 
项目经理的身份
专业
职业
全力以赴达成关键干系人期望目标(可能是变动的)的执行者
推动者
整合者
 
二、项目经理能力要求
√ 全局观、
√ 资源整合
 (人、事、物、过程、结果)
√ 统筹规划
√ 目标感
√ 分解能力
√ 风险识别
√ 新知识的学习力
√ 洞察力
√ 执行力
√ 推动力
√ 最关键的就是沟通能力
 (需要靠平时大量的维护和积累)
  需要对当前系统关键角色、产品蓝图/方向/规划、关键技术、总体业务流清晰——有见解则在执行过程中更具影响力。
 
三、实施过程——项目实施前期
 
1产品蓝图
业务总括(导图/结构图)
数据流
系统交互接口
1)直观了解目标产物;
2)直观了解产品的范围、动态、关联、演进;
3)让所以干系人明确,现在在哪里、将要去哪里、还有哪些事情;
4)透明化管理、全员明确目标,并各自所承担子目标;
5)便于统筹、规划、管理、沟通;
6)项目关键人员参与制定(如,业务、产品、架构、研发、测试、用户体验、运维等接口负责人);
 
2组织结构
  涉及系统各关键系统/里程碑/接口的Owner、职责、汇报关系。
  比如:运营、业务、产品、架构、开发、测试、运维
 
3里程碑目标
  根据产品蓝图梳产品实施里程碑阶段目标(达成标准)、Owner、时间、状态、备注
  比如:立项、启动、需求、设计、开发、测试、准生产、上线、运维、结项)
 
4项目启动
  项目管理授权、使得项目所以关键干系人明确目标、达成一致,以及各自的任务目标、职责、反馈/汇报
 
对象、沟通机制(工具、渠道、流程)
 
5项目监控
  主要风险及建议措施,并及时监控、推进。
  比如:干系人目标/期望不一致、产品关键技术方案未明确、关键资源到位情况
 
6过程中使用的工具
1)用户体验之旅:通过产品模拟体验过程识别/挖掘产品要点/痛点/卖点等;
2)User Story Mapping:通过用户故事方式识别产品蓝图、业务构架、数据流程、MVP等;
3)思维导图:发散、收敛,直观表达产品蓝图(关键点、阶段、状态Owner)
4)价值趋势:通过关键干系人对产品关键点(用户故事)一起进行排序,来划分实施阶段,以价值为驱动、以目标达成为准则;(价值、实现难易权重)
5)WBS:子系统具体任务分解、资源安排、工作量评估、执行计划


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