实施契约化管理对于建安分公司来说，就是深水区改革的一次大胆尝试。涉及观念、体制、方法等多方面，是一项艰难的系统工程，如何破解现实难题？寻求怎样的方法路径？达到提高效率效益的终极目标。为此，记者走访了分公司副经理兼第三项目部经理李辉。
记者：今年分公司实施了契约化经营管理模式，您对契约化管理有什么看法？
李辉：“欢迎契约化，希望契约化”，这不只是我的想法，也是广大干部职工共同的愿望。职工对混日子、熬日子，拿一份微薄的收入早已牢骚满腹，迫切希望改变那种“干多干少差不多，干好干坏差不多”的分配方式。实施契约化打通了“成本利润管理的最后一公里”，实现了由我为公司、为项目部到为自己的根本转变。用大家最熟悉的词表述就是“包产到户”，大家的积极性是可以想象的。
记者：针对当前的形势，项目部有哪些有利条件和不利因素？
李辉：不利因素主要有三：一是现金流紧缺导致材料采购价格趋高，经营成本加大；二是安全管理力度不够，空挡、盲区管理不到位的现象还时有发生；三是环保从严从紧的政策将成为常态化，对我们的现场管理能力和环保成本投入将是一个挑战。
主要有利条件也有三：一是分公司在薪酬分配、管理人员和施工队伍使用、材料设备采购租赁、资金回款优先使用等多方面充分放权，为我们的生产经营管理“松了绑”；二是“手中有地，不愁没粮”，在建的有中后河、君悦天地、百灵街和大张村工程项目，我们还有望争取宏圣北区改造、北石店集中供热等工程；三是我们的团队近几年来经过司徒工程、寺河嘉苑工程等外部市场的磨砺，有较为丰富的管理经验。
记者：人是关键因素，第三项目部在调动员工积极性方面有什么具体措施？
李辉：我们主要采取“目标+考核”的方式。项目部根据各工地的实际情况，与各工地签订契约指标，把主要工作内容和各工地的每个人的收入挂钩，形成激励作用。细化、量化薪酬分配方案，用痕迹记录每个人的出勤率、节假日加班时间、工作内容和结果，用痕迹记录各工地月度、年度“进度、安全、成本、质量、利润、产值”情况，作为每个工地、每个员工的考核依据。成立考核小组，每月月底检查各工地工作完成情况，汇总上级部门对安全、质量和现场文明施工等工作的奖罚记录，作为薪酬分配的依据。
记者：成本是保证利润的重要手段，项目部在成本控制方面打算如何做？
李辉：首先根据市场行情做出人机料的施工预算，按照预算指标进行分类控制。一是材料控制。技术员在提材料计划时，要充分熟悉设计意图，避免误购、超量采购和重复采购，加强对现场材料的使用、保管和回收，材料库房要做到帐、卡、物一致，避免泡沫滴漏现象。二是周转设备机具控制。要了解设备和机具的租赁价格和运行状态，准确登记租赁设备机具进场出场时间，临时停用及时联系厂家共同认定，合理支付租赁费用。大型设备必须由专业人员操作，小型机具要有相对固定人员操作，定时维护保养；三是人工费用控制。管理人员实行以岗定人，鼓励职工兼职其他岗位，施工协议以外的工作内容继续实行派工单制度，作为施工队结算的依据。
记者：第三项目部今年的纯利润指标850万，要完成这个指标，还有没有其他的措施和办法？
李辉：除积极争取承揽更多的工程以外，我们还引进了一些比较先进的、实用的机械设备，比如：智能钢筋弯箍机代替人工提高了工作效率；接方木机提高了方木的重复使用率；以前钢筋拉杆我们基本是靠购买，现在购置的丝杠滚压机生产出的拉杆已经完全满足工地使用要求。
