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我做的好的地方本来就是一个项目经理应该做到的——专访软通动力HWBG项目经理许卓卓

2018-11-09    来源:软通动力HWBG    点击:
       项目简介:VSP开发项目于今年7月份立项,计划于年底正式结项。该项目的特殊之处在于西迁——从北京到西安。为保证客户的业务不受影响,我方人员提前部署人力与能力传递工作,并在项目交付期间与客户主动保持紧密沟通,使得项目真正做到了平滑过渡。目前该项目组除两名技术骨干外,其余人员目前全部在西安办公。
 
项目经理:许卓卓
 
       PM介绍:许卓卓加入软通动力已有5年之久,曾负责过7个FP项目的管理工作,对成员能力提升、效率提升工作有非常深入的思考。尽管许卓卓在项目管理方面已有三年经验,且受到部门领导的高度认可,但他认为他自己仍处于项目管理的“初级阶段”,还有很多亟待提升点。这篇专访中,许卓卓重点谈了效率提升与项目管理理念等问题,他的所思所述有很高的借鉴价值。
 
       1、请简单介绍一下你们项目组的整体概况。
 
       VSP开发项目属于继承合并类项目,目前开发在TR6阶段,测试在迭代5,项目计划于年底结项。我从2014年开始负责该领域项目的管理工作。2016年下半年我们开始做西迁部署,从西安本地招聘人员送往北京培训,完成后调回到西安。新项目立项时,响应客户要求,项目正式开始西迁,我们开始做组内动员、能力培养、人员配比优化。
 
       我们面临的最大困难是西迁后和客户的沟通存在一定的问题。开发项目一般和客户的联系非常紧密,技术框架还是由客户进行顶层设计,我们的开发人员西迁至西安后,一开始和客户之间存在沟通不畅的情况。之前在北京办公,我们的运作阻力会小一些,有一些会议直接可以去客户场地参加,在西安只能通过电话会议和客户沟通,受制于地域间隔,有时候客户的一些会议我们不能及时参加,甚至被遗忘。还有就是电话沟通偶尔会有理解偏差,比如说客户说的一个东西,我们以为自己理解透彻了,但实际上和客户的本意还是有偏差,做出来的东西和要求有差距,这方面也确实出现过问题。后来我主动和客户经理沟通,还是要加强联系,尤其是例行的串讲、反串讲、重要的会议,我们一定要参加,否则在技术、进度、质量方面达不成共识。
 
       2、你们项目西迁之前做了哪些准备工作,困难点有哪些,当前西迁情况如何?
 
       西迁准备工作最重要的就是人力部署。西迁分为两种情况,最好的一种是原班人马西迁,次之是能力传递。能力传递又分两种:异地传递与本地传递。除了之前提到的在西安本地招聘人员送往北京培训外,我们还提前对北京项目组的人员进行了摸底,提前了解哪些人愿意西迁,哪些人可以短时间来支撑,先带他们提前来西安参观,做好铺垫。人力是变数最大的因素,我们所做的一切工作都是为了使业务平滑过渡、顺利交接。
 
       当时开始西迁时,客户也非常担心会影响到业务,我们沟通了很多次,最终确定了在北京先保留两个技术骨干,其他的人尽量来西安支撑。从现在来看,我们真正做到了平滑迁移,没有影响项目交付。
 
       3、西迁之后涉及到异地管理,是否会给项目管理带来一些新的挑战?
 
       其实我们从2016年12月份就开始涉及异地管理。我的感觉是如果项目经理和组员分开办公,没人主动调动组员,他们的积极性就会降低很多。当时我在北京办公,项目组在西安有几个人,他们确实存在积极性不高、工作效率低等问题,在了解到这个情况后,我在西安选拔了一个表现突出的人员担任PL,让他监督项目的运行,每天早上我们一起开会,监控所有工作的进度,后来情况大有改善。现在我们在西安办公,和北京的两名技术骨干沟通不存在问题。
 
       4、你说“做项目应该人为先,策为后”,请详细阐述一下你对这句话的理解。
 
       每个公司都有自己的优势、也有不同的文化,我一直觉得在咱们公司做项目管理应该讲究一点情怀,一个管理人员和员工的关系可能会影响到员工的选择,领导应该有一定的吸引力,人比较踏实,让员工感觉我们一起工作肯定不会吃亏。平时工作范围内的事情,我尽量会帮助项目组成员处理一些事情,提高大家的凝聚力
 
       咱们公司的员工都比较年轻,他们来工作无非是有两个要求:工资报酬与能力提升,如果这两点都不满足,就很难形成粘性。我们项目组非常注重能力提升,周六我们自己都会抽出时间做技能培训,平时利用晚上的时间也会定期做能力培养,有些是和业务强相关的,有些是时下一些热门的技术。
 
       如果我们组有成员想去看看世界,尝试其他选择,我也会根据经验告诉他发展方向是什么,应该怎样规划下一步,他的能力应该拿到的薪水范围是多少。我觉得这些东西很重要,应该真诚的对待员工,做到人为先、策为后,我们的粘性、优势才会显现出来。
 
       5、团队管理中你提出“正向、正语、正见,形成百舸争流的项目组文化”的理念,请举例说明该理念的贯彻与实践情况。
 
       五年前我刚进入咱们公司时,在另外一个部门工作过一段时间,当时组内有一个人非常负能量,任何事情他都能找到一个负面解释,坐在他旁边我每天都能感觉到他在无形的消耗我的能量,也非常影响整个项目组的工作氛围。
 
      另外,我是从一个技术人员逐渐成长为项目经理的,所以我非常明白普通员工的感受,做IT工作,压力肯定会有,但这很正常,但真正压垮人的压力并不是全部来源于工作,而是心理压力,假如说领导不够NICE,每天都板着一张脸,说话让员工受委屈,一定会影响组内的氛围。
 
       有以上经历与认识后,我非常注重组内正能量的建设和传播。本身我们的工作排期就很满,如果在紧张工作时,某个员工还在旁边说几句风凉话,这样一下子就把团队氛围、热情降低好几度,工作态度、投入产出和工作热情是紧密相连的,50%的热情和80%的热情做出来的工作肯定是有差别的。因此我一般不太允许成员大谈特谈负面的东西,如果发现了,我会下意识的打断一下,讲一点别的事情岔开话题,让组内始终保持合适的温度与热情。
 
       其他正向的激励就是通过KPI考评制度带动大家的积极性、奖励一些愿意承担公共事务的员工,也会定时发布组内成员的表现排名,让做得好的人体验到荣誉感,也激励做的不够好的人继续努力。
 
       6、你们项目组在效率提升方面采取了哪些措施?
 
       质量效率是主旋律,作为一个项目经理,我会特别注重这两点。今年咱们公司在质量方面投入的精力还是很大的,一是考虑到客户对质量的诉求,二是我们自己也发现的可提升的点。在大的行业背景下,只有质量和效率提升才有竞争力,这是它的价值。但是我觉得作为一个软件公司,我们的质量和效率提升方法还是要好好把控一下,质量和效率是两张皮,一个对外,一个对内,现在咱们并没有将两者结合好落到实处,要做就应该做好,而不能表面化,否则对实际产生不了任何价值。
 
       在这里我重点谈一下我们组的效率提升工作。我觉得效率提升是建立在“熟练工”的基础上,一个人只有当他对某项工作很熟悉之后,才会有效率提升,否则对什么都不了解,永远在摸索,那是不会有效率提升的。
 
       我们组内一是教会成员一些正确的做事方式,迭代模式要求我们有并发处理多个事件的能力,我们应该统筹时间与规划,用最优的方式安排工作,以后再碰到这样的事情后就不会手忙脚乱;二是在技术方面,通过老员工的技术辅导,让新员工有计划、有步骤的提升自己的能力;三是工具方面,针对一些比较成熟的项目,为了以后做得更顺心,把一些东西打包作为工具,以后再碰到类似工作,就不用投入太多的人力与时间。
 
       除此之外,项目经理的管理方法也是一个重要的效率提升点,并且这个是我自己能把控的。比如说我在安排三个人打扫房间,如何分配擦窗户和拖地板的工作?安排的好,一个小时候房间就变干净了,安排的不好,可能三个小时后房子还是一团乱。所以项目经理应该要对计划、策略、规章制度做出非常完善的部署,把控不好就是不尽责。
 
       7、你认为你在项目管理中做得最好的是什么,有哪些有待提升的点?
 
       我做项目经理三年多了,其实我感觉我做的并不好,或者说,我做得好的都是一个项目经理原本就应该做到的。我做的不好的地方就是我有时候不够“狠心”,不太会直接批评员工,有些员工比较皮的话,其实适当的批评会有好的效果,但是我还是不太擅长做这样的事情,今后我会逐渐做出改变。
 
       我感觉自己目前仍处于初级管理水平,还没有达到我自己想要的高层次管理。一个项目经理想要做的好,就一定要投入更多时间和心思,做精、做细,这也是我努力的方向。(本文于2017-09-27首次发布)


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