项目介绍：
传送硬件测试项目属于继承项目，于今年6月立项。我方人员在技术方面有较大把握，但项目周期长，对人员稳定度、团队融合度有较高要求。2017年上半年，在部门负责人、PM的努力下，传送硬件测试项目团队保持了非常好的稳定性，项目骨干流失率为零。9月份，该项目顺利完成TR4A。
荣誉奖项:
客户奖项：
华为OTN硬件测试部测试达人：何文、雷涛、李毅、周虎、叶清、马全峰
华为OTN硬件测试部测试达人：何文、雷涛、李毅、周虎、叶清、马全峰
逻辑团队交付金网络（郑天育）
公司奖项：
多元化激励团队奖：最佳项目奖
多元化激励个人奖：周虎
网络武汉地域金梅花四星项目
PM介绍:
李珍于2012年加入软通动力，先后投入波分9800项目6个版本的测试工作。2015年至2016年，担任团队TMDEG组长工作，2016年担任自动化&验收团队PL，2017年开始接管当前运作的项目，带领团队获得“金梅花”奖及多项多元化激励奖项。
1、请先简单介绍一下传送硬件测试项目的基本情况，如立项准备、业务技术难点等。
传送硬件测试项目是继承项目，于今年6月立项。从2016年年底开始，我们通过集采模式来承接客户项目，当前项目即是2017年H2集采群项目中的一个单项目，立项要求和项目群其他项目基本一致，主要是人力结构、关键角色配置、场地等方面的硬性条件要求，其中人力结构主要是人员职级、等级的占比，关键角色是对PM、PL、QA、TES的工作经验、年限的要求，场地要求是指我们在自己的ODC场地要有基本环境，因为波分的产品不同于小型设备，它的形态较多，耗电量比较大，因此对设备空间、场地占地面积都有一定要求。
集采时我们要对每个项目的技术要求做答标，答标之前PM、TSE、技术骨干会先研究一下SOW中的技术要求，主要是任务点。当前客户SOW中任务的颗粒度没有那么小，大都是一些大颗粒的特性测试任务，我们要在立项前先对测试任务做技术分析和风险识别。从交叉、主控、集群等特性来看，我们团队内一直有划分领域的能力地图，并会每半年刷新一次，要求大家对自己做测试技能鉴定。立项时我们就通过自我鉴定，结合大家之前的工作经验来分析。其实在人力方面我们基本上没有耗费太多精力，基本上都是上个版本的继承人员。由于框式产品比盒式要复杂一些，当时最早期人力调配时已经考虑到这一点，因此工作年限3年至5年的人员投入了70%，5年以上的有三个人，整个人员能力的符合度是比较高的。
技术难点方面，当前项目有集群特性的需求，需要有子架来拖其他设备，设备方案改动还是挺大的，这对我们来说是难点。
2、该项目周期有九个月之久，请问做类似的长周期项目有哪些挑战？
项目周期长确实是挑战，比如说中间可能会有一些变动，事实上从项目开始到现在已经有一些需求裁剪了，有些交付节点已经有变化，也有新增特性，这对项目运作有一定影响。
站在版本交付角度讲，我们当前项目任务还是比较紧的，大家的工作强度比较大，可能会给团队稳定性带来一些压力。在整个项目周期中，我们都需要及时识别人员风险，做好把控。
3、项目进行到现在，在业务技术、人力等方面是否还存在一些挑战与风险，采取什么样的应对措施？
项目新特性比较多且集中，风险还是比较明显。硬件测试项目主要是在测试执行上，拿到项目之后，在每个特性方面已经采取了一些例行的赋能工作，指定责任人、责任人要了解特性实现原理、用例并进行反串讲，通过这种方式我们较好的完成了前期的赋能工作。
人力风险一直存在，实际运作还是存在风险，从TM转型至FP，客户及公司的外包管理流程越来越明确，TM模式大家处于舒适期，现在不管是管理岗位还是测试岗位，每个人对每项工作的背景与安排都要了解，技术方面也有更高要求，感觉管理与约束多一些的话也会有一定人员流失。
今年上半年我们保持了良好的稳定性，没有骨干离职。在圈定骨干时我们是很慎重的，从技术层面与稳定性层面都要考虑，我们整个团队按照30%来圈定骨干，并要求管理人员每个月都要做好骨干沟通记录表，我们要通过一些非正式的形式、侧面的渠道来了解大家工作与生活中的一些情况，看看大家都有什么样的诉求。我们整个部门在骨干、员工看护这方面做的是比较扎实的。
另外，网络产品比较复杂，不管是开发层面还是测试层面要考虑覆盖的场景很多，加班加点现象稍微明显一些，我们每个月都会统计大家的加班情况，安排工作量大的人员进行休息。
4、你们项目组在流程把控、质量把控及组织建设方面有没有一些特色化的经验与方法？
首先是流程方面。我们刚开始做FP项目的时候，对项目运作的整个流程都不是很熟悉，现在的PM都是从骨干直接跑步上岗，在流程方面确实存在困难，客户也考虑到这一点，做了一些辅导工作，提前对齐工作要求。上半年的几个项目，我们是摸着石头过河，从模仿开始做起，把各种交付件的要求先做到。承接当前这个项目时，我们在流程把控方面就已经比较明确了，现在主要是制定一些部门内部的公共模板，按照模板对项目进行交付管理与风险跟踪。
质量方面，我们会在开工会上晾晒之前项目的扣分项。上半年项目中的很多扣分项都是规范类的问题，所以在开工会时我们就要求QA把之前的质量扣分项全部梳理出来，在这个版本中做出改善。我们整个项目也有一些测试微流程，从测试入口开始把控用例是否评审通过，责任人也需要根据用例来评估工作量跟时间的要求节点是否匹配。任务完成之后，责任人将交付件汇总给PM，PM开通权限给QA进行双周审计。之前的一些项目都是累计到最后审计，暴露的问题较多，耗费更多时间进行完善，现在要求QA双周审计问题单与交付件的规范性，并发送质量双周报，及时跟踪、及时改进，这是我们项目组做的比较好的一点。
组织建设方面，我们会和管理及技术上有苗头的人提前沟通，根据个人意愿（倾向于管理还是技术）为组织建设进行储备。现在上任的三个后备PL，我也是希望他们明年能够有管理项目的能力，因为当前PL有一部分精力是要投入测试的，带项目和测试工作模式上有较大区别，希望他们在公共接口的承担、团队管理方面有较大成长。
5、公司2018年校招已经启动，从项目管理人员角度讲，你希望新加入的成员具备什么样的基础素质？你们有什么样的新员工培养措施？
我们整个团队近些年运作的一直比较稳定，因为是继承项目，所以员工的稳定度、团队融入度较好的话，对整个团队技术能力的发展有较大好处。没有信息技术服务领域从业经历的员工容易对我们的工作产生一些误解，尤其是我们当前还在转型过程中，因此新员工会有所顾虑。我希望新加入我们团队的员工更加积极一些、开朗一些、踏实一些，能更好的融入团队，这是比较重要的。
对新员工的培养，我们主要是采用导师制与答辩制。每个新员工都会有自己的导师，以前TM模式由客户直接安排新员工及导师的工作，有时候两人的工作会不一样，现在FP模式，我们掌握自主权，会安排导师和新员工做基本一样的工作，帮助新员工深入做好某个领域。导师需要给新员工制定计划，最开始计划周期是一周、一个月，后面慢慢放低频率。之前我们要求导师至少要带完三个月的试用期，现在要求导师终身制，成为新员工工作技能上的第一责任人。
每个新员工成为正式员工之前都会有两次的月度答辩和一次转正答辩，要求PM、导师都要参与，并会有等级评定，如果答辩有问题，会直接反馈给导师进行沟通与调整。
另外，如果从外部引进一些已经有工作经验的员工，除技术能力外，我们更希望他的能力符合当前工作的实际要求，有些工作8年甚至是10年的人员新加入一个公司时，对待遇要求较高，但是通过实际面试，我们发现他的技术能力与他所要求的待遇并不匹配。
6、从TM模式至FP模式，你觉得当前你们团队的短板有哪些？
刚从TM模式转过来，一些不做管理工作的老员工思维还停留在TM模式阶段，硬件测试项目有一些用例入口，尤其是有些任务需要和客户配合完成，需要员工意识转变的更加明确一些，不能只关注自己的小部分，要站在更全的角度来分析特性，否则做不到深入。
当前我们团队的基本能力在测试执行上没什么问题，但用例入口需要TSE把关，测试人员有一些问题时是需要提出来的，有些问题测试人员可能会觉得不太重要就忽略掉了，在审计报告阶段才发现，就要花更多的时间进行调整，这一点往后还需要更加注意。
另外，当前我们的项目运作成本控制意识稍差一些，对整个项目的把控不能仅停留在时间节点、质量达标等阶段，成本与利润才是我们交付项目的真正意义。
7、2012年加入公司，2017年4月开始担任项目经理，除了一些通用的项目管理方法之外，你觉得项目经理还应该特别注意哪些细节？
首先我感触比较深的一点是项目经理一定要有分权意识。一个项目会有很多特性，项目经理个人能力、精力是有限的，不可能面面俱到的承担起所有的细节管理工作，这就要求项目经理要根据实际运作需求，敢于分权，比如说一些质量把控、质量措施等，要分权下去让PL、关键角色、责任人来承担，让大家共同建立独立交付的意识。我感觉这一点很重要，同时也是当前转型过程中PM比较欠缺的、做的不好的一点。
第二，在FP转型过程中，受以前的TM模式管理方法的影响，再加上公司管理流程逐步明确，PM要和公司内部人资、运营等部门做好接口工作，同时也要和客户业务线、管理线的人员进行沟通，可能忽略一些重点工作，存在一些管理盲点。我觉得PM要做好周计划，对一周之内项目交付、人力培养、新人引进等方面的工作都做好计划，最好能列出来。有些工作虽不需要实时跟踪，但要进行定期审视，尤其是那些时间节点要求很明确、时间很紧张的工作一定要盯紧，就像四象限一样，有时候大家容易做一些不重要但紧急的事情，但重要却没那么紧急的事情反而被严重滞后，FP转型的践行者，PM、PL一定要分清当前应该做哪些工作，不能拖延，更不能不了了之。
（本资讯于2017-10-26首次发布）
（本资讯于2017-10-26首次发布）
