一家公司要部署一个企业资源规划系统，也就是我们常说的ERP。CEO请IT部门主导。
ITVP马上组建了项目团队，并把CEO和各部门高管都列为项目团队成员之一。因为这不是一个IT部门的项目，而是公司级的项目。每个部门都要各司其职的确保项目实施，包括CEO。
在项目执行过程中，ITVP一直在“领导”CEO做这做那。比如，协助他在公司层面进行项目贯宣，说服总公司批准预算，听取各个咨询公司的实施方案并协助做出判断等等。
你看，这是个典型的下属如何“领导”上司协助你完成一项任务。而且上司还充分授权，全力支持。
为什么下属有机会“领导”上司做项目吗？
大多数情况是，上司也没办法做到全才。ta们不可能360行，行行都精通。
就拿IT项目来说吧，除了IT部的员工，包括老板在内的大多数人是不懂行的。所以也就很难领导项目的开展，但是可以作为资源被“领导”，以便完成公司级别的项目和目标。你看，机会就这样来了。
（注：不懂行还要领导项目会出现什么后果呢？想想看不懂技术也不坐地铁的人设计地铁项目、制定地铁票价。不懂土木工程也不买房的人决定房屋结构和成本...等等诸如此类的后果是什么？要不就是很难出结果，因为领导不懂，但是又不能让你看出来，所以大概率就是一直拖着。要不就是结果很糟糕！就像不会打台球的人只能“六袋胡蒙”一样。）
在诸如华为这样的公司里，都实施“项目经理负责制”。简单地说就是，无论你的职级是什么，官有多大，一旦你进入这个项目（主动的，被动的都有可能），你都得听项目经理的。这样做的好处是：让专业的人做专业的事，而不是屁股决定脑袋。
那么，在具体执行的过程中，“领导”上司协助完成项目要怎么开展呢？我总结了20个字：
●目标要清晰，
●分工够明确，
●进度常汇报，
●结果早分享。
目标要清晰。你的上司必须足够清楚你这个项目的目的、目标、预算、时间表、需要投入的资源等等之后才有可能放心的给你授权，乖乖的听你领导。举个例子，如果你想设定的目标跟老板想要的不一致，甭说领导他了，项目能不能批下来都是个问题。
分工够明确。到底需要上司扮演什么角色？大致在什么项目和时间节点上等等？这些都需要提前规划好，给老板预期，管理好老板的期望。通常来说，在项目初期领导可以协助你影响其他人接受项目，项目中期可以协助你就一些重大事项做出判断和决策，项目后期督促各单位全力以赴完成项目。
进度常汇报。当上司充分授权你之后，最忌讳的就是你的项目在他看来成了黑盒子，比如不知道进度，不知道进行的顺不顺利，不知道有没有风险，不知道大家配不配合。总之一看N不知。
结果早分享。老板都是结果导向的。因此他们很关心项目的结果，即使是阶段性的结果，也应该第一时间向他们汇报。
现在，让我们回到公司要部署的这个企业资源规划系统项目上来，看看ITVP是怎么做的？
目标要清晰。公司层面的目标与CEO讨论清楚。各职能部门的目标通过问卷调查收集，并且经过整理后由各部门负责人再次确认。
分工够明确。上司需要争取和提供项目实施需要的资源，这包括但是不限于人力、物力、财力、时间等等。并且参与项目重大事件和节点的决策。
进度常汇报。每周提供周报，每月组织正式会议汇报进展情况，下一步的工作重点，遇到的挑战，需要的支持和帮助等等。
结果早分享。第一时间通报阶段性成果，让上司和团队都既有成就感，也有紧迫感。
关于领导上司一起做项目，你有什么故事和经历可以分享的。欢迎留言。（来源：KEEP精进 卢山 ）
